作为一家B2B企业，提起震坤行这家公司，多数人或许会感到陌生，这里先给大家分享一组数据：

震坤行创始人兼CEO陈龙和人力资源总监Amy向我们分享了震坤行在组织能力方面的建设亮点，包括：

今天，我们把震坤行在组织能力建设方面的先进经验整理出来，独家分享给你。

对于战略，陈龙的建议是：首先要明确公司的类型和核心竞争力。比如公司是产品型的还是运营型的？产品型公司的战略就是如何把产品做好。震坤行的核心竞争力是基于数字化的卓越运营，是靠点点滴滴高效率的运营能力来满足客户需求。

震坤行近两年在战略实施上的重点是，管理团队经过沟通讨论，对以下问题达成共识：

震坤行一直以来都强调“中台强，前台活”，作为平台型企业，要做好客户体验，就要给一线员工足够授权，确保足够的灵活和敏捷，前提是要确保大家目标一致、是发自内心的认可战略。为此震坤行发动全员对战略讨论，陈龙解释说：“如果能让每个人参与战略的制定过程，那么大家会更愿意贡献自己的力量，发自内心地喜欢做这件事。”

对战略的理解很重要，怎么付诸于执行也非常重要。陈龙认为，最好的管理就是业绩的增长，要把客户体验放在第一位，震坤行所有决策的前提是客户体验。

“客户体验第一”，说起来容易，但很容易流于形式。震坤行是如何实实在在不断改善客户体验的呢？

① 客户体验会议：周一到周五，每周两小时，有毅力的坚持

周一是1小时的客户体验+运营周会，1400人参加，内容包括上周客户体验复盘，各部门KR（关键成果）及关键的A（行动）；周二到周五是20分钟的客户体验会，300人参加，回顾前一天的严重工单问题，客户体验会的目的不是问责，而是以最快的速度解决第一象限客户体验问题，并形成第二象限解决问题的流程和机制。 

周一到周五的会议，CEO和高层每天都参加。确保一线的声音直接到高层，且能得到最快速度的支持和解决。

通过不断复盘「怎么做」和「做什么」，震坤行的工单问题逐渐减少，客户体验越来越好。

② 给一线员工足够授权，确保足够的灵活和敏捷

一线员工直接接触客户，是提升客户体验最关键的角色。当客户的问题发生时，他们有没有解决问题的办法？解决问题的方式是不是客户导向？是不是站在客户角度思考？震坤行给了员工足够的授权，员工有权自己做决策，比如遇到退货问题，能立马决定退货和换货。

③ 内部铁三角体系，灵活响应客户需求

在组织架构设计上，震坤行也完全是客户导向式的“铁三角”设计，一切围绕客户体验更顺畅，反应更加敏捷的目的，有人面向客户、有人解决技术方案，有人解决交付和服务，大家一起解决问题。

▲客户导向式“铁三角”组织架构

④ 引入OKR管理法，激发员工自驱力

2019年，震坤行引入OKR管理法，实现了多个模块基础工作的协同和拉通，如产品线支持、研发线支持、供应链的配套支持等。

OKR在不同公司环境下，形态也有所不同。震坤行创造性地把A（行动）加进OKR，不仅有目标和实现路径、关键结果，还有行动衡量，形成了一套契合公司战略发展的OKR&A系统。并通过每日晨会等机制，做好目标跟踪，实现从战略到执行的完整闭环。

企业文化是底层的思考，也是公司的信念。为成就客户全力以赴，创始人陈龙推崇的是“具有创始人精神的企业文化”，并通过发布“新行道”文化理念、运营“行家营”文化阵地，以及价值观考核，将企业文化做实。

① 新行道：震坤行企业文化的底层逻辑

2019年11月15日，震坤行正式发布了“新行道”（新的震坤行之道）企业文化理念，对震坤行的使命、愿景和价值观及组织形态做了明确阐述：

▲震坤行创始人兼CEO陈龙在“新行道”发布会上发言

“新行道”成为震坤行选人和人才激励的基础参照，解决了企业文化的底层逻辑。

② 行家营：企业文化对内和对外的沟通

我们当时问陈龙：企业文化怎么落地呢？

陈龙回答说：首先是经常讲，并且不断地做，比如震坤行的价值观是为成就客户全力以赴，而每天早上的晨会都是围绕这一目的来进行的。

震坤行的文化宣传阵地叫“行家营”，是企业文化团队做的企业文化对内和对外的沟通平台，传播大家认为在业务一线价值观建设方面做得好的事例。“每周发这些东西，非常好玩非常有意思，大家都是业余时间做的，我觉得这是蛮有意思的一件事儿”，陈龙说到。

③ 价值观考核：违反价值观的红线行为坚决开除

在震坤行的人才评价体系中，业绩考核仅占50%，另外的50%是价值观考核。业绩是实实在在的业务数据，而价值观要靠成就客户、全力以赴、并且依靠关键行为来进行识别，如对销售人员的价值观考核，会考察客户拜访情况，是否有在系统中详细记录客户、拜访目的、挖掘的信息、工单系统上是否第一时间解决客户体验问题等。如果员工发生违反价值观底线的行为，会被立马开除。

①薪酬理念：一流待遇吸引一流人才，从而创造一流业绩

在陈龙看来，优秀的人才+有竞争力的薪资是激励的基本要素，好的激励体系支付的薪酬水平一定是行业内领先的，“创始人别指望钱少、股权也不给，又能吸引优秀人才，这是不靠谱的。牛的公司，薪资也一定是领先的，我一直和HR负责人沟通，在工业品领域我们要确保薪酬领先，确保人才因为薪资高就可以来。”

②薪酬方案：根据人才流向对标，强调有主人翁精神的股权激励

在具体的薪酬方案设计上，震坤行对标市场及不同职能来设计，如研发人才通道对标BAT，供应链通道对标原公司，定位是P75。而战略性人才，定位则达到了P90，陈龙解释说：“因为震坤行的雇主品牌还没有足够的竞争力，P75拿不下。我打开了这扇门，人才会越来越多，在一些点上就要果断一点。”

除了现金回报，震坤行在薪酬设计上强调具有“主人翁精神”的股权激励。今年外部经济有挑战，核心管理团队选择降薪50%，中层选择降15-30%，换成股票，起到了凝聚战斗力和信心的作用。“我们降薪一半，但给了大家更多的股权激励，这个不能抠门。降薪的前提是你至少让我看到未来的待遇，总收入是包括未来的。创业早期缺现金，但要找对未来有追求的人”，陈龙说到。

公司既要高速发展，也要高质量发展。震坤行对标国内外领先企业，学习美国丹纳赫集团的DBS系统，建立起震坤行的ZBS（ZKH Business System）系统，持续改善，精益管理。

陈龙认为，一个公司从现金流、毛利率到纯利润等各个环节都非常重要，所以在运作的流程、组织的扁平化等各个环节都要进行优化、改进，“只有精益的运营，才能逐渐改善质量”。

ZBS管理体系分为“成长”、“精益”和“领导力”三个部分，本质是促进业务和运营，形成一套从学到讲到传承的管理机制，并据此建立震坤行的商业系统。

ZBS管理体系的核心是“持续改善”，震坤行今年确定了5个公司级的“总裁改善项目”，比如“如何提升询报价的转化率”项目，6月转化率较2月提升6个点，较去年同期增幅52%。

“好企业输出好方法，而更好的企业输出管理思想”。

创始人早期往往更关注业务和技术，逐渐才会更关注战略和人。陈龙的经验是，创始人首先要充分了解自身优劣势，正确认识自己，对自我有充分认知后，创始人需要思考的是，自己不擅长做的事，谁来做更合适？找到合适的人来搞定自己不擅长的事，组建互补型团队非常关键。

陈龙认为，要成就伟大的公司，创始人一定要坚守一个目标：一切努力都是为了给公司加冕，而不是总想着“这是我的地盘”。要想在这个时代吸引优秀的人才，创始人就应该有这样的度量。“所有关于激励的谈论，最大的前提是‘舍不舍得给’以及‘给的够不够多’。在激励上要迈出的一步是舍得给。而且刚开始的时候一定要给得果断，哪怕是给错了，都不要遮遮掩掩或舍不得。”

企业要实现快速发展，人才的“选育用留”是关键。对创业团队而言，尤其是研发或销售人才较多的团队，人才的选拔、评价、培养、思想沟通不足等问题往往较为突出。震坤行的高管团队对人力资源发展高度重视，通过建立政委体系，扮演沟通的角色，实现人才的上下联通。

震坤行内部一定级别管理者的晋升，要求先在政委团队历练1-2年时间，再输出到业务端成为高管，实现高管团队与政委体系的双向输送。

震坤行的政委主要是总监级别的管理层，总政委是创始人，日常管理由人力资源总监负责。